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施耐德 数字化转型下的职业生涯新模式

时间:70-01-01 08:00 来源:

  施耐德电气有限公司是总部位于法国的全球化电气企业,是全球能效管理和自动化领域的专家。公司致力于推动数字化转型,服务于家居、楼宇、数据中心、基础设施和工业市场。通过集成世界领先的工艺和能源管理技术,从终端到云的互联互通产品、控制、软件和服务,贯穿业务全生命周期,实现整合的企业级管理。施耐德电气的使命是成为用户的数字化伙伴,以实现高效和可持续。

  无论在业务稳定阶段还是转型期,员工职业生涯管理始终是施耐德重要的一环。在业务和人员稳定时期,施耐德倾向于以职业通道为依托,为员工规划发展路径,给予员工在企业稳定长期发展的机会。

  随着近几年市场的快速变化,业务的需求也在不断增加,施耐德传统的职业生涯管理受到了挑战:从业务角度上,企业受商业环境的影响,正在进行数字化的转型,传统的知识、技术和能力都需要进行更新迭代,这对员工的技能重塑(reskill和upskill)提出了新的要求。从员工角度上,外部市场机会的不断涌现,员工的稳定性受到了影响,传统的职业发展模式无法再满足员工的发展需求。基于以上背景,施耐德开始寻求职业生涯管理新模式。

  施耐德主张由员工承担自身职业生涯主人的角色,并自我规划在社会的快速变化和组织业务变化的挑战下如何提升技能、不断学习和更新自己,从而跟上企业发展。为此,企业提供了相应的资源和支持:从组织文化层面加深对新文化愿景的理解和落地,鼓励员工日学日新;对能力模型进行更新并为员工能力发展制定计划及评估考核,帮助员工不断进行技能重塑(reskill和upskill);成立职业生涯管理专项组去引导员工更好地承担职业生涯的“主人”角色等。

  在VUCA大环境和组织数字化转型的背景下,企业的战略和业务也发生了变化,原有的胜任力模型无法完全涵盖变化下所需的新技能。因此,施耐德在体系中非常注重胜任力模型的更新和迭代:

  ■强调适应外部变化的软技能。企业推行胜任力“H”型模型,除了专业能力以及更新后的数字化能力两个模块,企业也非常强调“Powerful skill”模块,除了领导力能力,也增加了更多帮助员工适应外界变化和能力提升的“软技能”,如变革和敏捷思维、创新思考、快速学习等能力,帮助员工能够在变化的环境中成为复合型人才和“多面手”。

  在对胜任力模型进行更新后,企业会通过职业生涯发展的工作坊和路演等形式宣传新的模型,让员工了解到公司对于能力要求的新主张,从而能够把握能力发展的新方向。

  能力的发展与重塑是施耐德新职业生涯模式下的重点,为了能帮助员工真正将能力提升落实到位,除了对胜任力模型进行更新外,企业每年还会匹配能力评估,从机制上对员工的能力提升进行追踪反馈。基于每个岗位定义的胜任力,直线经理会和员工就岗位的专业技能、数字化技能、跨专业技能、领导力等方面,对员工的能力进行回顾和评估:

  在能力评估之后,针对能力差距,直线经理会和员工共同制定下一年的个人发展计划(IDP)。为了保证IDP的有效落实,施耐德HR团队对直线经理和员工进行了赋能和辅导:

  为了督促员工进行自我发展,监督其能力发展情况,施耐德将员工的能力发展纳入绩效管理的考核内。企业要求员工在绩效目标的制定中不仅有工作目标,还要有一到两项的发展目标设定,通过这一“强制”手段,让员工严格执行制定的能力发展计划,帮助员工为自己的能力提升和未来发展负责。

  员工是自己职业生涯的主人,是施耐德秉承的职业生涯管理原则。然而,许多员工在习惯了传统由企业规划发展路径的方式下,仍然认为职业生涯管理应该由企业负责。因此,为了从思维层面帮助员工扭转思维,引导员工意识到自己才是职业生涯的主人以及学会如何自我承担和规划职业生涯,施耐德的HR团队采取了以下一系列举措:

  成立专项项目团队:施耐德成立了职业生涯发展项目团队,由该团队负责一系列职业生涯意识宣传层面的宣讲、现场秀、工作坊等活动,还对有需求的员工进行1对1职业辅导。

  开展调研:项目团队成员通过调查问卷和访谈的形式开展了调研,对员工在职业发展方面的困惑、需要获得的支持等问题进行收集。

  提供解决方案:针对从员工端收集到的问题反馈,项目团队成员制作了一套职业生涯发展的方案,针对员工提出的不同问题,项目团队设计了一套解决方案,引导员工做好生涯规划和发展计划。

  获得高层的支持:项目团队通过和高层管理团队的互动,了解他们对员工职业生涯规划和发展的见解,将团队设计的方案以及将如何传达给员工进行展示,并邀请高层参与直播宣讲,以此和高层在该职业生涯项目上达成共识。

  在和高层达成共识后,团队成员通过直播演讲的形式,在全国一共开了三场宣讲,通过宣讲,让员工意识到目前外部快速变化的商业环境、商业环境下市场的变化趋势、这些变化下对施耐德人才的影响是怎样的、未来的市场需要怎样的人才等,鼓励员工进行技能重塑(reskill和upskill)。团队结合更新后的“H”能力模型,为员工提供未来人才能力画像,让员工依照未来的人才画像发展自己。

  将设计的“学习课程列表”传达给员工,帮助员工了解在职业生涯出现困惑或者寻求发展时,可以获得的学习和发展资源。

  同时邀请具有不同职业经历的成功高管及专家和员工分享经验,他们分别是:数字化转型领导者、精益生产专家、青年精英副总裁,启发员工对自己职业生涯发展的思考。

  考虑到在组织内部,不同的人群面临着不同的职业发展现状,他们包括年轻的“职场小白”;对自己充满抱负却遇到职业生涯瓶颈的员工;以及在职场多年经验丰富,但在快速变化的环境下充满危机感的“老”员工。施耐德希望针对不同的目标人群,有针对性地引导他们实现职业生涯的转变和发展。因此,在宣讲和现场秀完成后,施耐德项目团队收集了三个以上目标人群职业发展的典型案例,通过工作坊的形式,在不同地区开展了不同的专场。通过引导的方式,让大家能够对自己的职业生涯有新的思考,从而自主规划职业生涯。

  由于员工看到了外部市场变化下更多的机会,施耐德引导员工进行价值观的转变,在变化的环境中塑造自己的未来。公司鼓励员工以“outside in ”的方式,学习外部市场的思路、方法,通过更宏观的格局观看待自己的工作,拓宽自己工作的广度,去学习除了本职工作外更多的技能,成为“斜杠”员工。为此,施耐德在内部建立了“开放人才市场”的平台:

  职业生涯平台可以提供公司内部招聘岗位的详情,员工可以搜索自己感兴趣的岗位并申请;此外,该平台结合AI技术,对于员工搜索过的感兴趣的内容进行相关岗位推送,让员工看到并有机会申请更多开放的岗位机会。

  自主发起与自主参与的项目:职业生涯平台上覆盖各种灵活和敏捷的组织,它们不是现成的企业组织,而是经理/员工根据需求自发在平台上发起的各种类型的项目。项目负责人在平台上发起项目,员工可以在该平台上看到招募信息并发起申请,项目发起人通过判断申请者的资质背景选择合适的人,在灵活组织里进行协作。

  跨地域、部门、时间的特点。这种项目形式跨越了地域、部门和时间的限制。在跨地域上,不同地区的员工可以通过线上的形式参与项目;在跨部门上,一个项目可能会涉及许多不同部门员工的分工合作,例如,一个项目发起人是运营部的,他的项目需要做一个商业计划,那他可能需要一个市场部的同事加入负责该模块;在跨时间上,这些项目不需要正式的工作时间,可能一周只需要占用一两个小时时间。

  通知直线经理的人性化设置。在员工成功进入项目组织后,系统会自动发一封邮件给员工的直线经理说明情况,让直线经理成为第一时间知情者并有机会释放一些工作时间给员工参与进该项目里。

  起初,施耐德的平台搭建也遇到了许多顾虑和困难,最后通过一些尝试,从以下几个方面去保证平台的搭建和运行:

  “Top-down”的制度支持。施耐德自上而下从机制上进行创新,在制度上宣布该平台在全球以及在中华地区的运行机制,为员工能够真正参与进这个项目里提供有效制度支持。

  引导员工主动参与。为了让更多员工能够意识到该平台的作用并加入,但也考虑到平台项目可能会占用一些工作时间,一方面鼓励员工高效完成本职工作的任务,留出更多的时间参与非本职工作之外的项目,拓展思维和经验;另一方面,也引导员工利用一些业余时间来加入一些感兴趣的项目去学习,发展自己。

  直线经理的支持。由于大部分的工作都以工作内容作为导向,当直线经理意识到员工可以高效完成本职工作后,也会支持他们开展额外的项目。

  新生代是具有潜力的群体,他们敢于参与创造,并渴望自我实现。施耐德为了帮助这部分群体的潜力发展,成立了年轻人社团,在该社团中每年会评选班长,由班长来领导不同的班级。

  此外,该社团还会组织一些活动,如带领社团成员到别的企业参观和学习优秀的管理实践、开展数字化竞赛等活动,帮助员工拓宽视野,并能够获得一定的能力提升。

  施耐德HR希望员工在职业生涯实践中,通过对内外部条件、因素的比较,自觉主动选择出最有利于自身发展和能做出最大贡献的职业定位,并借助公司的平台,加速职业路径的变化和个人能力的发展,在数字化转型的浪潮下能快速适应,把握机遇,勇敢地在人生的旅程中成就最好的自己。

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